ふう～、というわけでなんだかバタバタする毎日が続いているわけですが；、最近は組織改革の一環で、なぜか私が新しい組織図を描いているワナ；。なんでマネージャでもない一兵卒に過ぎない自分が組織構造なんか検討しているんだとツッコミが入りそうですが；、まあその経緯はさておくと、現在やってるのは新しい組織の構造設計。簡単に言うと、トップから末端までの間にどういう役職を置いて、それぞれの役職にどういう Role & Responsibility （役割責任）を持たせるか？ を考える作業。もっと簡単に言うと、こんな絵を描く作業です。
普通こんな絵は、別にどっかから持ってくれば済みそうな話なんですが、自分の所属している組織はちょっと特殊なプロフェッショナル集団ということもあって、普通の組織図が役に立たない；。また、過去数年やってきたモデルが正直破綻していたというところがあって、新しい方向性が求められているのですが、予想はしていたけどこれがまあなかなかに難しい；。全社的に定められているルール（例えばマネージャの人数制限だとか権限や責務など）がまずあり、そのルールの中で、どれだけ組織のトップが目指す方向性をうまく実現できるのか？ となると、これがまあ激しく難しいわけです；。
今回の場合、どちらかというと、現在そもそもうまく組織が回っていないので、発生している問題をいかにうまく解消するのか？ というところに主眼を置けばよい。なので、まずはいろんな人からアイディアを聞き取ってみたわけですが、知らなかったことやら自分では気付けなかったこともかなり多くて激しく勉強に。改めて、「聞く」ってことは大切だなぁと思ったわけですが、なかなか面白かったのは、人によって組織の作り方に対する考え方がものすごくバラついている、という点。人を配置する『箱』（及びその人が何をするのか）を決めることが重要で、人選については二の次に考える人もいれば、人選こそが重要で、『箱』を決めたところで実際には現場での臨機応変な対応の方がよほど重要だと主張する人もいる。
現実的には、「箱」を作ることも「人」を選ぶことも重要なのですが、私自身が考える最も重要なポイントは、「評価指標」の作り方、だと思ったりします。評価指標（KPI, Key Performance Indicator）とは、簡単に言えば、その人なり組織なりのパフォーマンスを測定するための数値指標のことで、分かりやすく言えば「売上」だったり「利益率」だったりする。しかし問題なのは、単一指標に偏った KPI の取り方は、不正行為やモラルハザードにつながりやすいという点。ビジネスである以上、売上や利益率というのは達成しなければならない重要な指標なのですが、一方でそれのみを指標にしてしまうと、短期的な売上ばかりを気にするようになり、品質や従業員満足度の軽視、ひいては持続的・長期的な成長のための基盤を損なってしまう。
そうならないようにするためには、何らかの逆指標を加える必要がある。簡単に言えば、モラルハザードに陥ったときに逆方向に動く指標を加えておくのですよね。分かりやすいのが、上記に書いた品質や従業員満足度の指標。こうしたものは、無理に売上や利益を追求したときに逆方向に振れやすい指標なので、こうしたものを加えておくことで、健全な組織成長を目指せる、という仕組み。
……とはいえ実際にはこんなに単純な話ではなくて、例えば単に従業員満足度を指標に加えれば解決するかというと、そうでもない。というのは、うっかりするとマネージャが部下に対して従業員満足度として高スコアを付けるように指示を出しちゃったりすることもあるから；。なので、どんな逆指標を使うのか、また逆指標をどうやって測定するのかというのは、実はものすごく大きな問題。いろいろ頭を悩ませているわけですが、なかなか突破口が見えなかったりするところでもあります。
MBA とかを取っていれば、それなりにいろいろと基礎知識やら常識やらが身に付いているんでしょうが、現場での野生のカンを基に組織設計をしていくのは激しくムチャ振りもいいところだろう、と言いたくなるところもあったり；。まあでも、私が作るのはあくまで素案レベルまでなわけだし、たまにこういうことをいろいろ考えてみるのも、頭脳トレーニングになって悪くないですね。
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